כשהסכסוך המשפחתי הופך לסיכון עסקי: מתי צריך להכניס גורם מקצועי?

"לא עושים עסקים עם משפחה" הוא משפט מוכר, אך המציאות מספרת סיפור אחר. משפחות מקימות עסקים, מפתחות חברות ומעבירות מפעלי חיים מדור לדור. לעיתים דווקא האמון, המחויבות וההיסטוריה המשותפת הם מקור הכוח של העסק. אלא שאותם יחסים שמעניקים לעסק המשפחתי את יתרונותיו עלולים להפוך בשעת משבר לאחד הסיכונים הגדולים שלו.

בחברה רגילה, מחלוקת על מינוי מנכ”ל, חלוקת דיבידנדים, שכר או אסטרטגיה היא בעיקר שאלה עסקית. בעסק משפחתי, אותה מחלוקת עשויה לפתוח סיפור של עשרות שנים, למה אבא תמיד העדיף את האח הצעיר? מדוע האחות שאינה עובדת בחברה מחזיקה באותו שיעור מניות? מי באמת הקריב יותר למען העסק, ומה יקרה כשההורים יעבירו את השליטה לדור הבא? כשכסף, כוח ויחסים משפחתיים נפגשים, לא תמיד ברור היכן נגמרת המחלוקת העסקית ומתחיל הסיפור המשפחתי.

אחת המורכבויות הגדולות בעסקים משפחתיים היא שאותו אדם עשוי להיות בעת ובעונה אחת בן משפחה, בעל מניות ומנהל. אלה שלושה מעגלים שונים, שכל אחד מהם פועל לפי היגיון אחר. המעגל המשפחתי עוסק ביחסים, בשייכות, בהיסטוריה המשותפת, בהכרה ובציפיות ההדדיות. השאלות המרכזיות בו עשויות להיות מי זוכה לאמון, מי מרגיש שייך, מי נתפס כמועדף ואיך שומרים על הקשרים גם כשלא מסכימים. מעגל הבעלות עוסק בזכויות, בחובות, בחלוקת רווחים, בהעברת מניות, בשליטה ובהגנה על נכסים. כאן השפה היא בעיקר משפטית וכלכלית. המעגל העסקי עוסק בניהול, באחריות, בסמכויות, בביצועים, באסטרטגיה ובעתיד החברה. השפה שלו היא שפה ניהולית, שבה החלטות צריכות לשרת את טובת העסק ולא רק את רצונות בעלי המניות או בני המשפחה.

הקושי מתחיל כשהמעגלים מתערבבים.

אח שמבקש לקבל תפקיד ניהולי עשוי לדבר בשפה של סמכויות, אבל למעשה לבקש הכרה במעמדו במשפחה. אחות שדורשת חלוקת דיבידנדים עשויה להיתפס כמי שפוגעת בתוכניות ההשקעה של החברה, אף שמבחינתה מדובר במימוש לגיטימי של זכויותיה כבעלת מניות ובצורך בביטחון כלכלי. גם ההורים עשויים לדבר בשפה עסקית על העברת שליטה, כשמתחת לפני השטח נמצאים פחד מאובדן משמעות, רצון לשמר את מפעל חייהם או קושי לבחור בין ילדיהם. אחת העוצמות המרכזיות של הגישור היא היכולת לדבר את השפות השונות בלי לצמצם את המחלוקת לאחת מהן.

כאשר אחים אינם מצליחים לעבוד יחד, קל להסביר את המצב באמצעות תכונות האופי שלהם או ההיסטוריה המשפחתית. אבל לעיתים הסכסוך אינו נובע רק מיחסים פגועים, אלא ממבנה ארגוני שלא הותאם למציאות.

כך, לדוגמא, מי מוסמך למנות מנכ”ל? כיצד נקבע שכרם של בני משפחה העובדים בעסק? מה ההבדל בין זכויותיו של בעל מניות לבין סמכויותיו של מנהל? מתי מחלקים רווחים ומתי משקיעים אותם בחזרה בחברה? כיצד מצטרף הדור הבא? ומה קורה כשאחד מבני המשפחה רוצה לצאת?

כאשר אין תשובות מוסכמות לשאלות האלה, כל החלטה עלולה להפוך למאבק על מעמד, צדק או שליטה. במקרים כאלה, פתרון הסכסוך אינו מסתכם בשיפור התקשורת בין בני המשפחה. לעיתים נדרש לעצב מחדש את הכללים שלפיהם המשפחה והעסק פועלים.

הסימנים הראשונים למשבר אינם בהכרח דרמטיים. מהחלטות עסקיות שנדחות בגלל מתחים אישיים, ישיבות הנהלה שהופכות לזירת התחשבנות או בני משפחה שמעבירים מסרים באמצעות עובדים ועד מחלוקות סביב שכר ומשיכת כספים שחוזרות שוב ושוב. לעיתים אף נוצרות קואליציות משפחתיות סביב החלטות ניהוליות. סימן משמעותי נוסף מופיע כאשר אנשים שלא בחרו להיות חלק מהמחלוקת נדרשים לתווך בין הצדדים. האם מעבירה מסרים בין ילדיה, בן זוג נדרש לבחור צד, או מנהל בכיר מנסה להרגיע שני בעלי מניות שאינם מסוגלים לדבר ישירות.

בשלב הזה הסכסוך כבר חרג מגבולות היחסים האישיים. חברה יכולה להמשיך להציג הכנסות ורווחים גם כשהאמון בין בעליה נשחק. אבל לאורך זמן המתח עלול לפגוע בקבלת החלטות, בשימור עובדים ומנהלים, בהשקעות וביכולת לתכנן את העתיד. לכן השאלה אינה רק מתי צריך לפתור סכסוך, אלא מתי נכון לעצור ולבחון את האופן שבו המשפחה מנהלת את העסק ואת היחסים שבתוכו.

צריך להבין שגישור בעסק משפחתי אינו מחייב להתחיל בכך שכל בני המשפחה יושבים יחד סביב שולחן אחד. לעיתים דווקא ההפרדה בין השיחות היא שמאפשרת לייצר בהמשך אינטגרציה אמיתית. אפשר להיפגש בנפרד עם בני המשפחה, בעלי המניות והמנהלים, להבין את נקודת המבט של כל אחד ולברר מה חשוב לו בכל אחד מהמעגלים. בפגישה כזאת ניתן להבחין בין העמדה שאדם מציג לבין הצורך שהוא מבקש לממש. דרישה לתפקיד מנכ”ל עשויה לבטא רצון להשפיע על עתיד החברה, צורך בהכרה או שאיפה לביטחון תעסוקתי. התנגדות לחלוקת דיבידנדים עשויה לנבוע מרצון להבטיח את צמיחת העסק. ולעומתה, הדרישה לחלוקתם עשויה לבטא צורך לגיטימי של בעל מניות שאינו עובד בחברה.

השיחות הנפרדות מאפשרות לברר את הדברים בלי שכל אמירה הופכת מיד לעמדה במשא ומתן מול שאר בני המשפחה, אלא שהמטרה אינה להשאיר את האנשים בחדרים נפרדים. לאחר שנבנית הבנה עמוקה יותר של הצרכים, אפשר לחזור לשיחות משותפות, לעיתים בהרכבים שונים, ולבחון כיצד האינטרסים של הפרטים ושל המערכת כולה יכולים להשתלב. חשוב להבחין גם בין מה שנאמר בפגישה נפרדת לבין מה שניתן להביא לשיחה משותפת. אמון מחייב שמידע שנמסר בנפרד לא יועבר לאחרים ללא הסכמה מתאימה. כך אפשר להתקדם בהדרגה, מהבנת הסיפורים האישיים, דרך זיהוי הצרכים והאינטרסים, ועד לבניית תמונה מערכתית רחבה. ההפרדה מאפשרת לכל קול להישמע. האינטגרציה מאפשרת לקולות השונים לעצב יחד מציאות חדשה.

אחד היתרונות החשובים של הגישור הוא האפשרות להפוך את הדיאלוג בין בני המשפחה לתשתית של ממשל עסקי ומשפחתי. במקום שהמגשר או מומחה חיצוני יכתיבו למשפחה כיצד עליה להתנהל, אפשר לבנות תהליך שבו בני המשפחה עצמם שותפים לעיצוב הכללים. כך, למשל, שיחה על תחושת קיפוח יכולה להוביל לקביעת מדיניות שקופה לתגמול בני משפחה העובדים בעסק. מחלוקת על משיכת רווחים יכולה להפוך להסכמה על מדיניות דיבידנדים. מאבק סביב מינוי מנהלים יכול להוביל להגדרת כישורים, סמכויות ותהליכי מינוי. גם שאלות רגישות יותר, כמו כניסת בני זוג לעסק, הצטרפות הדור הבא, העברת שליטה או יציאה של אחד מבעלי המניות, יכולות לקבל מענה באמצעות כללים ומנגנונים מוסכמים. 

כאשר אנשים שותפים לעיצוב המדיניות, הם יכולים להבין טוב יותר את הצרכים והאילוצים של האחרים, להשפיע על ההסדר ולהחליט אם הם מוכנים להתחייב אליו. המטרה אינה לייצר הסכמה מלאכותית או לשכנע את כולם לחשוב אותו הדבר. המטרה היא לחפש מבנה שנותן מקום לאינטרסים השונים ושכל מי שהסכמתו נדרשת יכול לבחור אם לקבל אותו. במקרים מורכבים, תהליך כזה עשוי לשלב אנשי מקצוע מתחומי המשפט, הכלכלה, הניהול והטיפול המשפחתי, בהתאם לצורך. המגשר מסייע לחבר בין השפות והידע המקצועי, מבלי להחליף את המומחיות של כל אחד מהם.

לעיתים הפתרון המתאים יהיה שינוי מבנה הבעלות, הפרדת פעילויות, העברת סמכויות או יציאה מוסכמת של אחד מבני המשפחה. ההבחנה החשובה היא בין פרידה שנעשית מתוך מאבק העלול לפגוע בחברה ובמשפחה, לבין פרידה מתוכננת שמנסה לשמור ככל האפשר על הערך שנבנה. גם כאשר בוחרים להמשיך יחד, אין הכרח שכל בני המשפחה יהיו קרובים או יסכימו על כל דבר. אפשר לבנות מערכת עסקית מתפקדת גם כשמערכת היחסים המשפחתית מורכבת, בתנאי שקיימים מנגנונים ברורים, גבולות מוסכמים ויכולת לקבל החלטות.

אז מי אחראי על מערכת היחסים שמחזיקה את העסק?

עסקים משקיעים משאבים בניהול כספים, אסטרטגיה, משפט, עובדים וסיכונים. אבל דווקא בעסקים משפחתיים, שבהם היחסים הם חלק מהתשתית שעליה נשענת החברה, לא תמיד קיים מנגנון מסודר לניהול המפגש בין המשפחה, הבעלות והעסק. גישור מאפשר ליצור את המפגש הזה באופן מובנה: להקשיב בנפרד לקולות השונים, להבין את הצרכים של כל אחד, להבחין בין השפות המקצועיות והאישיות ולחבר אותן מחדש להסכמות מעשיות. לעיתים נכון לעשות זאת לאחר שפרץ סכסוך. אבל במקרים רבים הערך הגדול ביותר נמצא דווקא בשלב מוקדם יותר, כשהמשפחה עדיין מסוגלת לעצב את הכללים מתוך בחירה ולא מתוך משבר. בסופו של דבר, המבחן אינו רק אם הסכסוך הסתיים או אם כולם חזרו לאהוב זה את זה.

המבחן הוא האם נבנתה מערכת שבה בני המשפחה יכולים לקבל החלטות, לשמור ככל האפשר על היחסים החשובים להם, ולנהל עסק שממשיך ליצור ערך גם כאשר לא כולם מסכימים על הכול.

הכותב: ניר בן-נון, מגשר ועורך דין, מייסד ומנכ”ל שולם, בית רב-תחומי לניהול ויישוב סכסוכים משפחתיים ועסקיים