הסיכון הגדול של העסק המשפחתי לא נמצא במאזן

חשבו על כמה מהמותגים המובילים בעולם. רבים מהם נולדו כעסקים משפחתיים, וחלקם ממשיכים לעבור מדור לדור. משפחה יכולה לבנות במשך ארבעים שנה עסק מצליח, להעסיק מאות עובדים, לצבור נכסים והון ולהקפיד על ניהול פיננסי ומשפטי מקצועי. ובכל זאת, היא עלולה להגיע לאחד הרגעים המכריעים בחיי העסק מבלי שקיימה את השיחה החשובה ביותר: מה יקרה ביום שבו המייסד ירצה לפרוש, אחד הילדים ירצה לנהל, השני יעדיף למכור והשלישי ירגיש שקולו כלל אינו נשמע?

מחקר בינלאומי של יוליוס בר ו-EY ממחיש עד כמה השאלה הזאת משמעותית. המחקר, המבוסס על תשובות של יותר מ-700 אנשי מקצוע המייעצים למשפחות בעלות הון של 50 מיליון פרנק שווייצרי לפחות, מצא כי 80% מהיועצים רואים בהיעדר הסכמה משפחתית חסם מרכזי להיערכות למכירת העסק. לשם השוואה, 55.4% הצביעו על שיקולי מס כחסם.

גם הסיבות למכירה מספרות סיפור מעניין. 82.2% מהיועצים מציינים היעדר בן משפחה מתאים שייקח את המושכות כאחד הגורמים האפשריים למכירת העסק, לעומת 67.6% שמצביעים על הזדמנות לקבל מחיר אטרקטיבי או על עיתוי מתאים. רק 18.5% מדווחים על מעורבות מלאה ושוויונית של הדור הבא בדיונים על מכירת העסק.

הנתונים משקפים את הערכותיהם של יועצים למשפחות עתירות הון, ולא בהכרח את מצבם של כלל העסקים המשפחתיים. ובכל זאת, הם מצביעים על שאלה שמוכרת היטב לכל מי שעוסק בסכסוכים משפחתיים ועסקיים: האם הבעיה המרכזית של העסק היא באמת השווי שלו, או היכולת של בני המשפחה לקבל יחד החלטות על עתידו?

בכל עסק משפחתי פועלות במקביל שלוש מערכות: המשפחה, הבעלות והניהול. לכל אחת מהן שפה אחרת, צרכים אחרים והיגיון משלה. במשפחה אנחנו מחפשים שייכות, אהבה, הכרה ומקום. כבעלים אנחנו מבקשים זכויות, הוגנות וביטחון כלכלי. בניהול אנחנו זקוקים לסמכות, אחריות, יעילות ויכולת לקבל החלטות. הקושי מתחיל כאשר שלוש השפות האלה מתערבבות.

בת שמבקשת לקבל סמכות ניהולית עשויה לחשוב שהיא מנהלת שיחה מקצועית על עתיד החברה. אביה יכול לשמוע באותה בקשה דרישה לוותר על מפעל חייו. אח שמבקש לחלק יותר דיבידנדים רואה בכך מימוש לגיטימי של זכויותיו כבעל מניות, בעוד אחיו, שמנהל את החברה, רואה בכך משיכת משאבים הדרושים לצמיחה.

מייסד שמסרב להעביר סמכויות עשוי להאמין שהוא מגן על העסק, בזמן שילדיו מפרשים זאת כהבעת אי אמון בהם. כולם יושבים סביב אותו שולחן ומדברים לכאורה על אותה חברה, אבל בפועל מנהלים שיחות שונות לחלוטין.

הקשר הרגשי לעסק הוא אכן מקור משמעותי לחיכוך. 60.6% מהיועצים במחקר הצביעו עליו כמקור מרכזי למחלוקות. בעסק משפחתי, מניה אינה תמיד רק נכס פיננסי. החברה יכולה לייצג את מפעל חייו של האב, את הזהות של אחד הילדים, את הביטחון הכלכלי של אח אחר ואת הזיכרון המשפחתי של כולם.

לכן גם הסכם משפטי מצוין אינו בהכרח מספיק. הוא יכול להסדיר זכויות, סמכויות ומנגנונים, אבל אינו מבטל את העובדה שהצרכים משתנים, הדורות מתחלפים והחלטה עסקית יכולה לשאת מטען משפחתי כבד.

יתרון הגישור - להפריד בין השפות כדי לחבר בין האנשים

כאן טמון אחד היתרונות המרכזיים של הגישור בעסקים משפחתיים, היכולת לדבר את השפה המשפטית, העסקית והמשפחתית, בלי לצמצם את הסכסוך לאחת מהן. התהליך אינו חייב להתחיל בכך שכל בני המשפחה מתיישבים יחד סביב שולחן אחד ומנסים להגיע להסכמה. לעיתים דווקא ההפרדה בין השיחות היא שמאפשרת בהמשך ליצור הבנה משותפת. אפשר להיפגש בנפרד עם בני המשפחה, בעלי המניות והמנהלים, ולברר עם כל אחד מהם מה חשוב לו בכל אחד מהמעגלים. מה הוא מבקש להשיג? ממה הוא חושש? אילו צרכים עומדים מאחורי העמדות שהוא מציג? ומה הוא היה רוצה שיקרה לא רק לו, אלא גם למשפחה ולעסק?

בפגישות כאלה מתברר לעיתים שמאחורי דרישה לתפקיד ניהולי נמצא צורך בהכרה, שמאחורי מאבק על חלוקת רווחים נמצא צורך בביטחון, ושמאחורי התנגדות להעברת שליטה נמצא פחד מאובדן משמעות. ההבחנה בין העמדה הגלויה לבין הצורך שמתחתיה פותחת אפשרויות שלא תמיד ניתן לראות בתחילת הדרך.

לאחר שמבינים את נקודות המבט השונות, אפשר לחזור לשיחות משותפות, לעיתים בהרכבים שונים, ולבחון כיצד הצרכים של הפרטים משתלבים באינטרסים של המשפחה, הבעלים והעסק עצמו.

רובנו רגילים לחשוב על גישור ככלי שמפעילים כאשר כבר קיימת בעיה. הצדדים אינם מסכימים, המשא ומתן נכשל, עורכי הדין נכנסים לתמונה ובשלב מסוים מנסים להגיע להסדר. בעסקים משפחתיים כדאי לעיתים להפוך את סדר הפעולות.

בדיוק כפי שחברה אינה מחכה למשבר תזרימי כדי להתחיל לנהל תזרים, ואינה מחכה להתקפת סייבר כדי לחשוב על אבטחת מידע, אין סיבה שמשפחה בעלת עסק תחכה למשבר כדי לבנות מערכת לקבלת החלטות ולניהול מחלוקות.

השלב הראשון הוא מיפוי מוקדם של המקומות שבהם צפויים להתגלות פערי אינטרסים: מי מבני המשפחה רשאי לעבוד בחברה ובאילו תנאים, כיצד נקבע שכרם של בני המשפחה, כיצד מחלקים רווחים, מי מוסמך לקבל החלטות, כיצד מעבירים את הניהול לדור הבא ומה קורה אם אחד מבעלי המניות רוצה למכור את חלקו או לצאת מהשותפות.

האפשרות המעניינת באמת היא להפוך את הדיאלוג בין בני המשפחה לתהליך שבו הם עצמם מעצבים את המדיניות של העסק. כך, למשל, מחלוקת על שכר יכולה להוביל לקביעת מדיניות תגמול שקופה. ויכוח על דיבידנדים יכול להפוך להסכמה על האיזון בין חלוקת רווחים להשקעה בצמיחה. מאבק על תפקיד המנכ”ל יכול להוביל להגדרת כישורים, סמכויות ותהליך מינוי מוסכם.

גם שאלות רגישות כמו כניסת בני זוג לעסק, הצטרפות הדור הבא, העברת מניות או פרישת המייסדים יכולות לקבל מענה באמצעות מנגנונים שנבנים בהשתתפות האנשים שיצטרכו לחיות איתם.

במקום שמישהו מבחוץ יכריע עבור המשפחה, הגישור מאפשר לחפש מבנה שמביא בחשבון את הצרכים השונים ושכל מי שהסכמתו נדרשת יכול לבחור אם לקבל אותו. לעיתים מתברר שהאינטרסים אינם בהכרח מתחרים. מה שחשוב מאוד לאחד מבני המשפחה עשוי להיות בעל חשיבות פחותה לאחר. ההבנה הזאת מאפשרת לחפש פתרונות משלימים וליצור ערך, במקום להסתפק במאבק על חלוקת העוגה הקיימת. כך הקונפליקט יכול להפוך ממקור לשחיקת ערך להזדמנות לבנות מערכת טובה יותר.

גם לאחר שהמשפחה מגיעה להסכמות, חתימה על מסמך אינה סוף התהליך. עסקים משפחתיים הם מערכות חיות. המייסדים מזדקנים, בני הדור הבא מצטרפים, החברה צומחת או מצטמצמת, המציאות הכלכלית משתנה ואיתה גם הצרכים והציפיות של בני המשפחה. לכן יש ערך בבניית הסכמים חיים, הסדרים שמייצרים ודאות בנושאים החשובים, אך כוללים מראש מנגנונים מוסכמים להתמודדות עם שינוי נסיבות.

אחד הנתונים המעניינים במחקר הוא שיותר משלושה רבעים מהיועצים מעריכים שמשפחות עשויות לשקול מכירת עסק כדי לשמור על האחדות המשפחתית. זהו נתון חשוב, משום שהוא מזכיר שהמטרה אינה בהכרח להשאיר את העסק במשפחה בכל מחיר. לעיתים הפתרון הנכון הוא להעביר את הניהול לדור הבא. לעיתים נכון למנות מנהל מקצועי שאינו בן משפחה. במקרים אחרים יש צורך לשנות את מבנה הבעלות, לאפשר לאחד מבני המשפחה לרכוש את חלקם של האחרים או למכור את החברה כולה. מכירה אינה בהכרח כישלון משפחתי, בדיוק כפי שהמשך החזקת העסק אינו בהכרח הצלחה.

וגם לאחר המכירה, הצורך בהסכמות אינו נעלם. 79.4% מהיועצים במחקר מציינים את שימור ההון המשפחתי המשותף כעדיפות מרכזית לאחר מכירת העסק. העסק אולי נמכר, אבל בני המשפחה עדיין צריכים להחליט כיצד לנהל את ההון, כיצד להשקיע אותו, מה להעביר לדורות הבאים ומה מידת העצמאות שתהיה לכל אחד מהם. אפשר למכור את החברה. אי אפשר למכור את הצורך לקבל החלטות כמשפחה.

משפחה שתצליח לדבר את השפות השונות, לתת מקום לצרכים של כל אחד ולעצב יחד מנגנונים מוסכמים, לא רק פותרת מחלוקת נקודתית. היא בונה לעצמה יכולת להתמודד גם עם המחלוקות שעוד יבואו.

 הכותב: ניר בן-נון, מגשר ועורך דין, מייסד ומנכ”ל שולם, בית רב-תחומי לניהול ויישוב סכסוכים משפחתיים ועסקיים